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      中層無能,累死三軍

      2018-08-07 11:54:00 澤亞資詢 340

      導讀:日本著名管理大師畠山芳雄在他的作品中《這樣的干部辭職吧》中談到,一個中層干部沒有能力的話,不僅沒法順利的貫徹執行組織戰略,還會連累了他的下屬。
      其中的要點,給那些正在中層
      職位上混的人,捫心自問,你符合優秀干部的這幾條標準嗎?

      一、發現良策的能力

      1、要具備發現方法的能力,首先要把“做不到”、“很難辦”等語言作為自己的禁語。

      2、要是“馬上開始做不到”,就要將成果大小撇在一邊,在現在力所能及的范圍內,不管多小都可以,開始著手,然后一點點地堅持,一點點地積累,直到成功。從經營上說,這一點最為重要。

      3、要是“自己一個人做不到”,就趕緊考慮要助誰的力量。

      4、所謂干部,是“利用他人智慧的人”,最初的主意未必要出自自己,要充分借助他人的智慧。

      5、能自然地將智慧集中到自己這邊來的人是更理想的干部。要做到這一點,首先要積極地收集他人的智慧,認真聽取別人的談話,并在事后告知并感謝提供智慧的人。這三條缺一不可。

      6、所謂智慧,并不是順利產生出來的,而是歷經困難之后才產生出來的。工作并未在大腦中扎下根來,沒有總想著“工作難題”的人,不能說是稱職的干部。

      7、想讓自己經歷困難,怎么辦才好呢?就是讓自己承擔足夠困難的負荷(目標)。目標指向力小了,就必然導致發現方法的能力差。

      二、目標指向力

      1、對于問題,不是去“抓住”,而是要去“制造”。理想目標低的干部,會很快滿足現狀,看不到問題。

      2、干部應解決的所有問題分為當前問題和未來問題,還有人員問題和業績問題。一般來說,人員問題應是優先解決的課題,還沒站穩腳跟就去討論未來問題是評論家的做法。

      3、干部要有這樣的能力:不拘泥于自己負責的部門,能夠掌握機構整體所處的環境條件,并決定自己在其中應當發揮的作用。

      4、要從問題出發,主動去承擔不容易實現的目標。因為這不僅僅是為了提高業績,也是提高自身能力,擴大自信范圍的最為有效的方法。

      5、干部應敢于面對而不是回避未曾經歷的問題,并要去著手解決。在最終解決問題的時候獲得自信,進而再去著手未曾經歷過的問題,這就邁入了“成長循環路線”。

      6、目標的標準是:必須是自己絞盡腦汁才能實現的、看似有些勉強的目標,同時還必須是慎重分析、判斷了自己及下屬的力量或者說整個公司擁有的力量后制定出來的。

      三、賦予積極性的能力

      1、重新考慮部下的工作,對工作進行重組,使所有人都能夠感受到成就感,這一點十分重要。

      2、經常注意部下日常工作中為難的原因,難以工作的要素等,要永遠先行一步地為部下創造易于開展工作的環境,這也很重要。

      3、不能成為裁決型或者遙控型干部。必須走到部下中去,成為他們的伙伴,養成與他們一起工作的態度和習慣。

      4、為了讓部下自發地積極工作,需要有一個大家一起去實現的目標。要花時間去討論這個目標,并使大家都具備這樣的共識:“可以做,而且必須做好!”

      5、沒有燃燒起來的人中,有各自不同的“原因”。干部的責任就在于:與部下密切接觸,把自己降到與他相同的立場上,去了解真正的他,并專注地排除這些原因。

      四、組織能力

      1、對干部來說,必須具備的第四種能力是組織能力。這又分為選拔人員的能力和創造有利于下屬工作環境的能力兩種。

      2、選拔的方法之一是論資排輩。這種方法的優點是被選人容易得到周圍人的協助,缺點是適用于重要的事情時,經常會出現關鍵問題不能順利進行的情形。

      3、以經驗為中心的選拔制度是受大家歡迎的。這種方法可以讓干部放心,但同時它也使得干部不會去面向革新性工作,造成一些人“身通百藝,潦倒一生”的局面,從而埋沒了人才。

      4、以培訓為中心的選拔制度是一種理想的制度,在決定選時總要考慮到這一原則。但是,必須將時間和干部自身的負荷計算進去。

      5、以性格為中心的選拔方法,是一種容易讓工作達成預期目標的方法。但不要指望通過這種方法總能選到勝任的人。當本人的性格太適合該工作時,就很難期待他會有更多的成長。

      6、以本人的意愿為中心的人事選拔方法是最理想的方法。組織,就是使具備各種各樣潛在能力的人能夠最大限度地“燃燒”的地方。

      7、在進行人事選拔時,不管用哪種方法,最重要的是,要保證工作得以成功,另外一點是以此為契機,達到使部下進行開發自我能力的目的。同時,必須檢查它所帶來的危險,要多角度地、周密地決定人選。

      8、相反,也不能過分關心,呵護過度,或把部下束縛得太緊,這也會使信任感喪失,結果妨礙部下能力的提高。

      9、部下能做的事要讓部下去做,部下不能做的事應由干部自己去做。干部必須自行承擔困難或者大家感到棘手的事。

      五、培育下屬的能力

      1、首要的前提是不要扼殺人才。為了自己的方便而扼殺一個能干的人并令他從此萎靡下去的做法,是典型的劊子手式做法。如果部下是一個循規蹈矩的人,就要盡量讓他去做一些他未曾挑戰過的業務。

      2、在對新人進行基本培訓時,不要急躁,必須耐心地堅持到他能條件反射地采取行動為止。

      3、不利用部下的大腦,而只利用他們的手腳的干部,或者是照搬部下的想法、卻無力取得上級許可的電離層型干部,都是可能阻礙部下成長的干部。

      4、指導過細的溺愛型干部也不行。對骨干員工只說目標,方法則由他自己去考慮,這是培養部下的一種好方法。

      5、盡管自己的地位提升了,卻還沒有轉換自己的立場和做法,就會導致和部下的職責發生沖突,這樣是一種很不明智的做法。尤其是自己以前所任職的部門,必須有意識地疏遠它。

      6、過分將他人理想化,得不到預期的結果時就生氣的做法是沒道理的。要認識到包括自己在內的所有人都不完美這一事實。培養出色的部下需要的是耐心和毅力。

      點評:只有具備這些能力中層干部,才能保證一個組織的正常運轉,而不至于成一盤散沙。同時也給老板們一個警醒,這可是考察中層干部是否合格的核心條款。


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